九游体育app-马斯克再次发推，加密市场瞬间上飙升68%！，市场关注

　　最近这两年出现了一大堆完全不懂产品的人，到处讲如何做产品。所谓产品不是九游体育app公司MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。

　　真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。

　　其实，做产品也有方法论。

　　用什么姿势做产品：第一性原理

　　创业时，不要总是去盲目地做事情，而是要按照原则和理论去做事情。这个原则是什么？第一性原理：解决问题时，回归到事物本质。

　　与“第一性原理”相对的是经验参数——通过大量实验得到规律性数据，也就是传统思维。

　　传统思维和第一性原理相比，有什么特点呢？

　　Point1：点状思维。很多人考虑一件事情，不是按照第一性原理的方法去做本质的、原型的思考，而是进行点状的、脉冲式的思考。

　　Point2：经验主义。我们做任何事情，第一反应是去想过去的经验是什么，第二反应是去想别人的经验是什么。

　　如何用工具化方法使用“第一性原理”？

　　Step1：建模

　　1.九游体育官网回归基本概念

　　回归到基本概念去理解，就能明白为什么要这样做?九游娱乐

　　2.回归基本原理

　　马斯克之所以要做火箭，是因为他2002年在度假的时候读了一本书，了解了火箭推进的基本原理。后来他又读了很多书，把火箭基本上搞明白了。

　　3.回归良知

　　我们做商业，做到后面很容易脱离良知。

　　4.回归人性

　　古往今来，甚至是未来一百年，人性都不会发生变化，底层需求还是那些，贪吃、懒惰。所有的互联网产品的出现，就是为了满足人性的这些需求。

　　5.回归商业本质

　　利他的部分：公司要为用户提供好的产品和服务，提升效率和体验，降低价格。

　　6.多问为什么

　　在用第一性原理进行建模的过程中，如果没有真正回归本质，会被“不可能”束缚，被经验束缚，由着自己的欲望去做事情。

　　Step2：进行工程化分解

　　怎么把大象关进冰箱里？

　　三个步骤：打开门，把大象放进去，关上门。

　　这三个步骤一个都不能少。

　　Step3：找到提升空间

　　可以优化的点可能非常非常多，你要抓大放小，还要做因果的逻辑推导。

　　Tip1：研究行业案例

　　Tip2：分析行业历史

　　Tip3：跨界思考

　　Tip4：头脑风暴

　　用什么方法做产品：五大阶段论

　　真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。

　　但产品是可以形成方法论的，从0-1，有五大阶段：

　　Step1：立项（该不该做）

　　判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点：产品和人。

　　Step2：产品定义（能不能做）

　　什么样的产品，才能承载初衷并且达到最终的目的呢？

　　Tip1：竞品研究

　　对竞品要有清晰定位：要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。

　　Tip2：市场分析

　　产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。

　　Tip3：客群分析

　　对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……

　　建立自己的数据仓库，定义自己的数据报表：知道产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解用户。

　　Tip4：能力储备

　　公司一起步，根据需要，搭建匹配的团队，储备合适的人才。需要一定的预见性。比如外卖，未来人工智能是行业发展的关键点。

　　Step3：组织实施（搭建什么样的团队）

　　团队期待不应“只求无短板”，各部门合作追究产品整体“极致发烧”。

　　把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，稳固团队：不要花费太多时间在向投资人汇报上。

　　Step4：商业模式（具备盈利能力）

　　团队搭建跟商业模式构建是相互影响、动态迭代的，二者共生，且不断变化。

　　小案例：苹果

　　乔布斯时代每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

　　尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。

　　Step5：建立企业机制和企业文化

　　对一个超过100人规模的大企业，最差，企业要有机制；最好，企业要有文化价值观。

　　Tip1：决策制度

　　员工应该知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。

　　Tip2：评价制度

　　对人对事，重视评价和反馈。员工和创始人都不愿“捅破窗户纸”的话，在有成绩或者有失败的时候，很多事就讲不清楚。

　　Tip3：奖罚制度

　　创新型组织管理上限。所谓上限，就是奖，鼓励试错。要特别认真和高调的去“奖”，把“奖”这个事做得很明确。

　　交付型企业或者制造型企业管理好下限。一定要把组织边界定义清楚，鼓励大家不要无谓的折腾；要创新，可以做独立的小型组织。

　　Tip4：带人最重要

　　企业创新能力下降，不能靠外部空降，用好自己人。争取在业务发展过程中把一批人带出来。

　　用什么战略做产品：军事理论

　　企业如何保持快速增长？

　　Step1：认定本质

　　我们做任何行业，都要把这个行业的本质看清楚。

　　只有当你知道生意本质的时候，才能掌握住节奏。

　　只有当你对产品定义清楚了，你的思考方式和策略会变得完全不一样。

　　Step2：竹林效应

　　互联网公司更像竹子，雨后的春笋能一下子成长起来，如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。

　　竹林公司生命周期很短，需要不断新陈代谢，但扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就起来了。

　　step3：一把手理解产品很重要

　　Tip1:永远做最大市场

　　这个理论不是有普遍性的，但是有代表性。未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不同，有些公司注定做一家小而美的公司。

　　Tip2：有取舍

　　在中国，每个市场都庞大无比，所有的领域都有机会，但不证明你都能干成。要有所为有所不为，才能聚焦。

　　Tip3：追求性价比

　　大家觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的，让更多的人用更便宜的价格享受到好东西，才符合人性，做一家公司绝对要符合人性。

　　Tip4：老板是行家

　　企业一把手如果不懂商品，可能指挥不到点上。

　　用什么远见做产品：新商业

　　去这两年里呢，创业的失败率应该是有史以来最高的，真正做出来的企业寥寥无几。

　　什么才是好产品?

　　人们首选 产品和品牌都符合三个关健词：优越感、价值、安全感。

　　小案例：苹果

　　在衡量产品标准的三个关健词里面，最核心的一个词是“价值”：你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的一个价值。

　　对用户的价值到底要如何进行衡量？

　　Tip1：用户愿不愿意为你真正付出时间。

　　Tip2：用户是否愿意为你真正付出钱。

　　Tip3：用户是否愿意为你付出情感、帮你传播。

　　如何进行事前衡量?

　　Step1：听市场声音，为产品需求和功能寻找可选项。

　　Step2：找五到十个企业不同部门的人，在这些选项里选。

　　Step3：把自己当客户，在真正愿意花钱的功能里做排名。

　　Step4：排名前一到三个作为产品功能，剩下全部砍掉。

　　产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。

　　产品力不是技术能力，而是一项非常重要的管理能力。而未来的新商业，是一种技术能力，也是一种新的管理趋势——把员工当用户来管理，用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。

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